La próxima ventaja competitiva será pensar más allá del próximo semestre.

Durante años pensamos que el principal desafío del liderazgo era anticipar el futuro. Por eso invertimos en inteligencia de mercado, planificación estratégica, escenarios, análisis de datos e inteligencia artificial.

Nunca tuvimos tanta información sobre lo que podría ocurrir. Y, sin embargo, seguimos llegando tarde. No porque falten datos. Sino porque muchas organizaciones continúan tomando decisiones con horizontes temporales que ya no coinciden con la velocidad, ni con la duración, de las transformaciones que enfrentan.

Ese es el punto de partida del nuevo handbook publicado por el World Economic Forum: Intergenerational Foresight: An Approach for Long-Term Responsibility in Governance. Más que una metodología de prospectiva, el documento propone un cambio profundo en la forma en que gobiernos, empresas e instituciones toman decisiones.

Del corto plazo al largo plazo

El informe sostiene que los grandes desafíos del siglo XXI (el cambio demográfico, la inteligencia artificial, la transición climática o el aumento de la desigualdad) tienen una característica en común: sus consecuencias se desarrollarán mucho más allá de los ciclos políticos, los presupuestos anuales o los planes estratégicos tradicionales.

Sin embargo, la mayoría de las organizaciones sigue evaluando el éxito con indicadores de corto plazo. El resultado es una paradoja. Sabemos cada vez más sobre el futuro. Pero seguimos decidiendo como si el futuro empezara recién mañana.

¿Qué propone el World Economic Forum?

El concepto de Intergenerational Foresight parte de una idea simple. No alcanza con proyectar escenarios. También hay que preguntarse quién participa en la construcción de esos escenarios.

El documento sostiene que las decisiones de largo plazo suelen concentrarse en un grupo reducido de personas, mientras que quienes convivirán durante más tiempo con sus consecuencias, las generaciones más jóvenes, rara vez participan de manera significativa en su diseño.

Por eso propone ampliar la diversidad generacional dentro de los procesos de anticipación, incorporar múltiples perspectivas y evaluar las decisiones considerando no solo sus resultados inmediatos, sino también su impacto sobre la capacidad de acción de las generaciones futuras.

No se trata de reemplazar la experiencia. Se trata de enriquecer la calidad de las decisiones. Aunque el informe está dirigido principalmente a gobiernos, el mensaje resulta igual de relevante para el sector privado. Porque las empresas también enfrentan decisiones cuyos efectos exceden ampliamente los próximos tres o cinco años.

¿Cómo preparar una fuerza laboral que trabajará hasta los 70 años?

¿Cómo diseñar productos para consumidores que vivirán cerca de un siglo?

¿Cómo incorporar la inteligencia artificial sin perder capacidades humanas críticas?

¿Cómo gestionar cinco generaciones conviviendo dentro de una misma organización?

Responder estas preguntas exige mucho más que planificación estratégica. Exige desarrollar una verdadera capacidad institucional para pensar el largo plazo.

El desafío latinoamericano

En América Latina esta discusión adquiere una dimensión todavía mayor. La región atraviesa una de las transiciones demográficas más aceleradas del mundo. En apenas unas décadas convivirán una menor natalidad, una mayor esperanza de vida, carreras laborales más largas y una presión creciente sobre los sistemas de salud, previsión y productividad.

Sin embargo, la mayoría de las organizaciones todavía opera con modelos de liderazgo, talento y planificación diseñados para una realidad que ya dejó de existir.

Lo pusimos a prueba

El World Economic Forum plantea que las organizaciones deben incorporar una mirada intergeneracional en sus procesos de decisión. Quisimos saber si esa conversación ya llegó a América Latina.

Por eso relevamos 60 organizaciones de distintos sectores a través del Índice de Madurez Demográfica Organizacional. Participaron CEOs, directores y líderes de Recursos Humanos, Talento, Estrategia y Sostenibilidad.

Los resultados muestran una brecha clara.

Los tres principales hallazgos:

✓ La planificación sigue siendo mayoritariamente de corto plazo. Solo 35% de las organizaciones identificó que sus decisiones estratégicas consideran impactos a más de diez años. La respuesta más frecuente es una visión más cortoplacista.

✓ Las organizaciones reconocen el cambio, pero aún no están preparadas para responderlo. El 58% de las organizaciones reconoce que no realizó cambios significativos en políticas, estructuras o procesos durante los últimos dos años para prepararse frente al envejecimiento de su fuerza laboral.

✓ La mayoría todavía no tiene un responsable del cambio demográfico. En 53% de las organizaciones nadie tiene formalmente asignada la responsabilidad de monitorear el impacto del cambio demográfico. Apenas 10% declaró contar con un responsable específico o un equipo dedicado.

Del conocimiento a la preparación

En The Shift solemos decir que el cambio demográfico ya no necesita ser demostrado. Necesita ser gestionado. Ese quizás sea el mayor aporte del trabajo presentado por el World Economic Forum.

El problema ya no es la falta de evidencia. El problema es la capacidad de transformar esa evidencia en decisiones. Porque el liderazgo del futuro probablemente no se mida por la capacidad de reaccionar más rápido. Sino por la capacidad de tomar mejores decisiones para un horizonte temporal mucho más largo.

En un mundo donde viviremos más años, trabajaremos durante más tiempo y conviviremos con transformaciones permanentes, la verdadera ventaja competitiva no será anticipar el futuro. Será aprender a gobernarlo.