Carreras líquidas, organizaciones rígidas: el desajuste que pocos están mirando

Hace 200 años, la vida laboral transcurría alrededor de un oficio. El siglo XX consolidó las profesiones y las carreras organizacionales: estudiar una profesión, ingresar a una organización, crecer y retirarse. En los 80 y 90, el contrato de “una organización para toda la vida” empezó a perder centralidad.

Pero aún hoy, en 2026, seguimos trabajando, en gran medida, dentro de un modelo organizacional del siglo XX.

Durante años pusimos el foco en transformar a las personas: nuevas capacidades, adaptabilidad, reskilling, learnability. Hoy somos cada vez más multiprofesión, multicarrera y multitrabajo. Las carreras están evolucionando más rápidamente que las organizaciones.

Y el cambio demográfico aumenta la urgencia de cerrar esa brecha: según CEPAL, en 2050 una de cada cuatro personas en LATAM tendrá 60 años o más. La transformación personal sigue siendo una prioridad, pero si las organizaciones y las estructuras sociales que sostienen el trabajo no evolucionan a la misma velocidad, entrarán en conflicto.

Si seguimos bajo el supuesto de que la edad acompaña la experiencia, y la experiencia implica necesariamente avanzar hacia posiciones de mayor responsabilidad, liderazgo y remuneración, ¿cómo sostenemos organizaciones en las que una proporción cada vez mayor de las personas continúa acumulando posiciones de management y sus costos asociados? Y, más importante aún, ¿quiénes cubrirán el resto de las funciones que esas organizaciones necesitan?

Ese modelo no es sostenible.

La carrera tiene que dejar de ser una escalera. El desarrollo profesional debe dejar de ser visto como un recorrido exclusivamente vertical. Necesitamos carreras capaces de moverse en más de una dirección. Carreras fluidas, líquidas.

Y eso no significa que la experiencia acumulada desaparezca. Lo que cambia es dónde y cómo se aplica.

No estamos hablando de algo nuevo. Hace casi medio siglo, Henry Mintzberg ya describía la adhocracia: estructuras descentralizadas, con equipos multidisciplinarios y especialistas organizados alrededor de proyectos para responder a entornos complejos y cambiantes.

Décadas después, Zygmunt Bauman encontró en la liquidez una metáfora para describir una sociedad en la que lo permanente pierde terreno frente a lo transitorio y las personas y las instituciones necesitan adaptarse continuamente. Sus ideas de modernidad líquida terminaron extendiéndose también a la teoría organizacional y al concepto de liquid organization.

Y también lo vemos en la agilidad. Redes de equipos, funciones que cambian según el proyecto y capacidades que pueden fluir hacia el trabajo —flow to work— ya forman parte de modelos organizacionales que conocemos. McKinsey describe estos modelos como mecanismos para asignar capacidades escasas al trabajo prioritario y permitir que una misma persona desempeñe distintos roles en distintos equipos según la necesidad.

Los conceptos existen. El desafío es aplicarlos ahora a una realidad demográfica diferente.

Un caso contemporáneo es el Open Talent Market de Schneider Electric, que conecta capacidades e intereses de las personas con posiciones, proyectos y mentorías dentro de la organización. Según el reporte integrado de la compañía, la plataforma utiliza inteligencia artificial para vincular la oferta y la demanda de talento dentro del grupo, incorpora una amplia oferta de proyectos de dedicación parcial y permite encontrar mentores internos. Se lanzó en abril de 2020 y, en su primer año, se crearon 30.000 perfiles y se iniciaron 3.000 mentorías.

Su experiencia muestra que la movilidad puede dejar de ser exclusivamente vertical y convertirse en una red de oportunidades alrededor de capacidades y necesidades.

Y hay una razón de negocio para hacerlo: las empresas que reasignan rápidamente talento hacia las oportunidades tienen más del doble de probabilidad de alcanzar un desempeño sólido, según McKinsey.

Pero para lograrlo hay que actuar simultáneamente sobre las personas y sobre el diseño organizacional. No podemos construir carreras fluidas dentro de organizaciones rígidas.

Eso requiere también un nuevo aprendizaje: dejar de entender el cargo como la medida de nuestro crecimiento profesional.

Una carrera más larga puede implicar liderar durante una etapa, especializarnos en otra, trabajar por proyectos, asumir un rol fractional, aportar desde una función específica, mentorear o incluso reskillearnos para ejercer una función completamente diferente.

Podemos ser muy seniors en una capacidad y, al mismo tiempo, juniors en otra que estamos desarrollando.

La experiencia acumulada sigue siendo parte de nuestro capital. El cargo deja de ser nuestra identidad.

Una organización fluida no se diseña alrededor de cargos. Organiza su capital humano alrededor de las necesidades que tiene en cada momento. Y esas necesidades cambian.

Eso requiere separar dimensiones que durante décadas hicimos avanzar juntas: edad, experiencia, función, nivel de responsabilidad y remuneración. En una carrera más larga, la responsabilidad y la remuneración pueden subir, bajar y volver a subir según la función ejercida y el valor de esa función en determinado momento.

También requiere aceptar que las skills pierden vigencia. La transformación digital y la inteligencia artificial están modificando tareas, funciones y capacidades a una velocidad creciente. En carreras que pueden durar 45 o 50 años, learnability y reskilling dejan de ser intervenciones puntuales para convertirse en capacidades permanentes.

Ya no se trata solamente de actualizar capacidades para seguir haciendo lo mismo. También necesitamos prepararnos para hacer algo diferente.

Pero si estas ideas existen desde hace décadas, hay una pregunta inevitable: ¿por qué todavía no organizamos mayoritariamente el trabajo de esta manera?

Porque líquido no significa sin estructura.

Una organización fluida necesita governance, accountability, coordinación y mecanismos que garanticen la transferencia colectiva de conocimiento. Necesita claridad sobre quién decide, quién responde y cómo se preservan capacidades cuando las personas se mueven entre funciones y equipos.

La fluidez no elimina la estructura. Separa aquello que necesita permanecer estable de aquello que necesita poder cambiar.

Propósito, governance, accountability y conocimiento pueden aportar estabilidad. Funciones, equipos, proyectos, dedicación y asignación del talento pueden ganar fluidez.

Y quizás sea justamente ese equilibrio el que permita llevar estas ideas, finalmente, a escala.

Durante décadas pusimos el foco en preparar a las personas para adaptarse al futuro del trabajo. El cambio demográfico nos obliga ahora a hacer también la pregunta inversa: ¿están nuestras organizaciones preparadas para adaptarse a carreras que durarán más y a personas que cambiarán varias veces durante ellas?

Las organizaciones fluidas no eliminan la experiencia, el liderazgo ni los distintos niveles de responsabilidad. Eliminan la idea de que tienen que acumularse siempre en una única dirección.

Las organizaciones que logren anticiparse tendrán una ventaja competitiva: podrán movilizar mejor el talento disponible y convertir una transformación demográfica inevitable en capacidad organizacional.

Para trabajar más años, tenemos que poder trabajar distinto.

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